關(guān)于高盛的七個(gè)小故事
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發(fā)布人：瑞峰盈公司 |
發(fā)布時(shí)間:2013-06-26 |
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故事1：
1968年的一天，高盛的一位交易員接到了一個(gè)機(jī)構(gòu)客戶的一筆交易委托：買入5萬股某公司的股票。這個(gè)單子在當(dāng)時(shí)是少有的大單，因此很自然在高盛的交易大廳引起了一陣興奮。交易員執(zhí)行完指令就出去吃午飯了，回來的時(shí)候發(fā)現(xiàn)桌子上有一大摞秘書留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個(gè)剛剛下單的客戶回電。他急忙打回去，那邊聲音都變了：“我...我犯了一個(gè)大錯(cuò)，這次我肯定得被炒魷魚了！”原來，那位客戶把賣出指令錯(cuò)誤地下達(dá)成了買入，更可怕的是—他本來應(yīng)該是賣出5000股而不是買入5萬股！
晴天霹靂。高盛的交易員馬上找到當(dāng)時(shí)高盛的首席合伙人李維并向他匯報(bào)了情況。李維問他：“是我們的錯(cuò)還是客戶的錯(cuò)？”他如實(shí)回答：“是對方的錯(cuò)。”李維又問他：“他們是不是一個(gè)好客戶？”他同樣如實(shí)回答：“是好客戶。”李維很快做了個(gè)決定：“既然他們是我們的好客戶，那么讓我們把他們變成我們更好的客戶。這次交易錯(cuò)誤算我們的，我們來買單。”
（還記得高盛“14條原則”中的第1條嗎——“我們要把客戶的利益永遠(yuǎn)放在第一位。我們的經(jīng)驗(yàn)證明只要我們能夠很好地服務(wù)于我們的客戶，我們自身的成功將會隨之而來。”我對同事說：這句話以前在高盛工作的時(shí)候體會不深，做到現(xiàn)在才越來越有體會。道理很簡單—作為一家服務(wù)型的公司，你是否真的把客戶的利益放在首位，是否真的給人家提供了價(jià)值，對客戶來說是一目了然的。在客戶面前永遠(yuǎn)不要試圖偽裝和欺騙，因?yàn)樗麄兌己苈斆?，我們根本裝不了也騙不了。）
故事2：
1965年福特汽車的IPO對于整個(gè)美國投行界來說是石破天驚的一幕，高盛憑借這個(gè)經(jīng)典案例一夜之間在IPO市場躋身業(yè)界前列。不過，很多人不知道的是，他們在此前的兩年準(zhǔn)備時(shí)間里，主要合伙人嘔心瀝血，先后準(zhǔn)備出了56個(gè)上市方案。
故事3：
敵意收購在美國剛剛開始出現(xiàn)的時(shí)候，有一天高盛的合伙人弗萊德曼在一家律師行討論一個(gè)案子。這個(gè)時(shí)候那家律師行的一個(gè)工作人員拿著第二天《紐約時(shí)報(bào)》的小樣走了進(jìn)來請自己的老板過目，那上面印著某個(gè)敵意收購方第二天準(zhǔn)備用來啟動(dòng)針對蓋洛克紙業(yè)公司的要約收購的廣告。弗萊德曼得知后，匆忙走出會議室，打電話告訴自己的同事：“給蓋洛克打電話，告訴他們兩件事，第一，他們明天將被敵意攻擊；第二，我們準(zhǔn)備好了幫助他們。”從那以后，高盛負(fù)責(zé)并購業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)每天晚上十點(diǎn)都會有人專門打出租車到離《紐約時(shí)報(bào)》印刷點(diǎn)最近的地方，等待新鮮出爐的第二天的報(bào)紙。在他們看來，一個(gè)交易是交給自己還是讓給自己的競爭對手，可能差的就是這先人一步的幾十分鐘。
故事4：
高盛剛剛進(jìn)入德國的時(shí)候，曾經(jīng)有一次內(nèi)部開會確定自己應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的客戶。當(dāng)從紐約空降過來的高盛同事把“戴姆勒奔馳”和“西門子”這兩個(gè)名字寫在黑板上的時(shí)候，下面的德國同事一片哄笑，因?yàn)榈聡畲蟮耐缎械乱庵俱y行幾乎是這兩家“半國企”的股東，在他們看來從德意志銀行虎口拔牙幾乎是天方夜譚。對此，桑頓說了一段話：“很長時(shí)間以前就曾經(jīng)有人告訴我：當(dāng)有人往你臉上啐了一口唾沫的時(shí)候，如果你真的很優(yōu)秀，你應(yīng)該做三件事—第一，宣布你臉上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，讓你的決心和勇氣燃燒得更加旺盛。”此后三年內(nèi)，高盛拿到了戴姆勒奔馳的單子。
?。ㄟ€記得高盛“14條原則”中的第3條嗎——“我們以工作中體現(xiàn)出來的職業(yè)素養(yǎng)為驕傲。我們擁有不可妥協(xié)的決心要在所做的一切事情中追求卓越。雖然我們業(yè)務(wù)的種類和金額都十分龐大，但是如果我們必須做出選擇，我們寧愿做最好的，而不是做最大的。”還有第4條：“在我們做的所有事情中都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力和想象力。”我對同事說：說白了，就是要讓自己每一天都愿意——最好是渴望——把自己正在做和將要做的事情做得更好。）
故事5：
上世紀(jì)七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司賣掉，套了大額的現(xiàn)金。很多家投行的私人客戶服務(wù)代表紛擁而至。高盛出手稍微晚了一點(diǎn)，等他們和這位老板約好見面的時(shí)候，另外一家投行已經(jīng)基本鎖定了這位大客戶。但高盛的合伙人費(fèi)佛還是去了，雙方在海邊燒烤，聊了一晚上哲學(xué)和家庭。一個(gè)月后，這位老板打電話給費(fèi)佛，告訴她：“我已經(jīng)決定把這筆理財(cái)業(yè)務(wù)給你們了。”費(fèi)佛當(dāng)然驚喜，趕緊說“謝謝！”老板又問：“你難道不想知道為什么嗎？”費(fèi)佛說：“當(dāng)然想。”老板接著說：“你也知道，在你們之前已經(jīng)有很多家投行訪問過我。你們這些人長的差不多，穿的差不多，談的也差不多。但只有你們在晚飯后站起來幫助我們洗盤子洗碗。所以我覺得，你和他們不一樣。”
故事6：
高盛的首席合伙人懷特·海德曾經(jīng)說“我們能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一個(gè)合伙人康威對此深有體會。有一次他本來定好要去斯坦福大學(xué)進(jìn)行校園招聘，結(jié)果就在臨行前忽然福特公司要求他前往公司洽談一個(gè)潛在的項(xiàng)目。分身無術(shù)的康威找到懷特·海德問他怎么辦。懷特·海德態(tài)度鮮明：“當(dāng)然是去斯坦福了。福特那邊我?guī)湍沩斠幌隆?rdquo;康威事后頗有感慨地說：“就是這樣的選擇告訴你一家公司的領(lǐng)軍人物相信的是什么。”
（還記得高盛“14條原則”中的第5條嗎——“我們?yōu)檎业讲⒄械矫總€(gè)工作的最佳人選付出超乎尋常的努力。對一家服務(wù)行業(yè)來說，我們深知沒有最好的人才，我們就不可能成為最好的公司。”我對同事說：過去這方面我們做得非常不夠，對此我要承擔(dān)主要責(zé)任。以后我要花更多的時(shí)間在招聘和培訓(xùn)上。）
故事 7：
1869年， Marcus Goldman創(chuàng)辦高盛。
40年后，高盛只有三個(gè)資深合伙人。
60年后，高盛由于貿(mào)然設(shè)立貿(mào)易公司差點(diǎn)在1929年的股災(zāi)中毀于一旦。
97年后，高盛完成了第一個(gè)重要的IPO。
100年后，高盛還會接受兩萬五千美元幫助客戶設(shè)計(jì)分紅方案這種“小活”。
101年后，高盛才在倫敦設(shè)立了第一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)。
103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客戶服務(wù)部門。
今天，140年后，高盛是一家市值達(dá)到700億美元的上市公司。
（我對同事說：偉大的公司是熬出來的。）
